Почему бюджетирование и прогнозирование — не просто формальности

Без них стратегия остаётся желанием. С ними — превращается в календарь событий и цифр, где каждый ответственный понимает, когда деньги потребуются и какой результат обязателен.

Связь между стратегией компании и финансовыми документами

Стратегические KPI (EBITDA, ROIC, FCF) транслируются в Operational Budget и Cash-Flow Forecast. Пока документы живут отдельно, стратегия рискует «зависнуть» в презентации.

Финансовое планирование: ясность, контроль, устойчивость

Суть финансового планирования как управленческого инструмента

• Алгоритмы распределения ресурсов. Формула «ROI > WACC + 2 п. п.» для инвестиционных проектов позволяет мгновенно отсеять некритичные затеи.
• Привязка к целям и структуре. Удерживаем фокус на центрах ответственности: производство, сбыт, R&D.
• Влияние на инвестиционные решения. План даёт цифры NPV и PP — аргументы на совете директоров.

Признаки грамотного финансового плана

• Чёткие горизонты: стратегический — 3-5 лет, тактический — 1 год, оперативный — квартал.
• KPI со смыслом: маржинальность, цикличность капитала, DSCR.
• Разделение по статьям и контрольным точкам — бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет доходов и расходов (БДР) сверяются ежемесячно.

Прогнозирование: гибкость в условиях неопределённости

Финансовое прогнозирование как часть адаптивного управления

Распределять ресурсы, не обладая гарантированными источниками — это про Cash-flow Forecast. Здесь помогают сценарии «База», «Пессимистичный», «Оптимистичный» с вероятностью наступления и математическим ожиданием.

Отличия от планирования: когда неопределённость — норма

Критерий	Планирование	Прогнозирование
Основа	Цели	Факты + тренды
Гранулярность	до центров затрат	до статей ДДС
Обновление	раз в квартал	rolling-12 каждый месяц

Пример из практики: торговая сеть пересчитывает прогноз ДДС каждые 10 дней; это позволило снизить кассовые разрывы на 42 %.

Бюджетирование — неотъемлемый элемент финансового планирования

Двойная трактовка термина

• Узко: таблица доходов/расходов — «квартальный БДР».
• Широко: управленческая технология анализа и контроля, включающая регламент, ответственность и методику отклонений.

Интеграция в общую финансовую стратегию

Данные из бюджетов подтягиваются в модели DCF и Sensitivity Analysis. Нарушение лимита CAPEX на 5 % влечёт автоматическое повторное согласование в 1С:ERP.

Принципы, которые делают план эффективным

Финансовое планирование имеет смысл только тогда, когда оно приводит к управляемым действиям и результатам. Формальные цифры в таблицах без логики, связи с реальностью и дисциплины — это не план, а иллюзия управления. Ниже — четыре принципа, которые превращают финансовый план из отчётности в работающий инструмент управления.

Обоснованность: только проверенные цифры

План не может строиться на интуиции или «примерной» оценке. Всё должно быть верифицировано:

• Цены на материалы — из контрактов, а не «по памяти»;
• Объёмы производства — из производственного плана;
• Валютные курсы — из утверждённого макросценария.

Практика:

На одном из объектов внедрения мы столкнулись с ситуацией, когда руководители департаментов «рисовали» бюджеты на основе прошлогодних показателей без учета корректировок в себестоимости и транспортных издержках. Результат — 9 % отклонений по бюджету в первом квартале. После внедрения шаблонов расчёта и стандартов источников данных (все вводные фиксировались в карточках бюджета в 1С), отклонения сократились до 2 %.

Что помогает обеспечить обоснованность:

• Бюджетная модель с проверкой логики расчёта;
• Использование утверждённых справочников в 1С:ERP;
• Факторный анализ отклонений в режиме plan-fact.

Системность: никакой случайности

Один из ключевых рисков — фрагментарность. Когда подразделения планируют по-разному, в разное время, в разных форматах — вы не управляете, вы «пожинаете».

Системность означает:

• Единый календарь планирования для всех участников;
• Сквозные статьи бюджета: выручка, себестоимость, инвестиции;
• Централизованный шаблон бюджета, привязанный к структуре предприятия.

Пример:

На предприятии с филиалами в трёх регионах планирование велось в Excel, а файлы присылались по почте. После внедрения 1С:Бюджетирование + единых бизнес-процессов (workflow-сценарии в 1С) бюджет стал формироваться в едином пространстве, а управленческий отчёт собирался за 30 минут вместо трёх дней.

Инструменты системности:

• Централизованная база бюджетов в 1С;
• Регламент планирования и ролевая модель;
• Версионность и история изменений.

Сбалансированность: разумные компромиссы

Идеальный план — это не тот, где «всё хорошо», а тот, где учтён конфликт интересов между развитием и устойчивостью.

• Рост прибыли не должен ставить под угрозу ликвидность.
• Инвестиции — не за счёт риска кассовых разрывов.
• Фонд оплаты труда — без потери квалифицированных кадров.

Механизмы балансировки:

• Балансовые модели — взаимосвязь бюджета прибыли и бюджета движения денежных средств;
• Использование ключевых коэффициентов: Net Working Capital, Debt/EBITDA, Current Ratio;
• Сценарное планирование: в 1С реализуется через многовариантные модели («база», «стресс», «оптимизм»).

Пример:

Компания из машиностроительной отрасли хотела увеличить CAPEX в 4 квартале, но модель Cash-Flow показала превышение лимитов по DSCR. После перераспределения затрат и изменения сроков закупок удалось сохранить инвестиции без привлечения краткосрочных займов.

Прозрачность: каждый должен понимать свою зону ответственности

Финансовый план эффективен тогда, когда:

• каждый участник знает, что он планирует,
• за какую статью бюджета отвечает,
• и каковы последствия отклонений.

Это достигается не указами сверху, а правильной настройкой процессов:

• RACI-матрица (ответственные/исполнители/консультируемые/информируемые);
• Бюджетные заявки в 1С с чёткой маршрутизацией и контролем статуса;
• Доступ к отчётам по ролям: директор по производству видит CAPEX по своей зоне, директор по продажам — бюджет выручки.

Инструменты обеспечения прозрачности:

• Интеграция 1С:ERP и 1С:Документооборот;
• BI-панель с правами доступа по ролям;
• Автоматические уведомления и контроль статуса заявок.

Краткий вывод:

Финансовый план работает тогда, когда он не просто «подходит под Excel», а соответствует логике бизнеса, понятен всем участникам и подтверждён реальными данными. Эффективность плана — это не про «хорошие цифры», а про устойчивую управляемость компании.

Методы, на которых строится финансовое планирование

Методы обоснования бюджета

• Расчётная аналитика. ABC/XYZ-анализ для выявления 20 % затрат, дающих 80 % эффекта.
• Статистика. Корреляция OPEX и выручки — R² = 0,89.
• Нормирование расходов. Лимиты ГСМ в руб/км по маршрутам.

Методы, обеспечивающие системность

• Экстраполяция трендов из BI-панели 1С:Аналитика.
• Финансовая математика: дисконтирование и аннуитеты.
• Экономический анализ: точки безубыточности.

Методы сбалансированного планирования

• Сценарное моделирование «+10 % к курсу доллара».
• Балансовые расчёты: проверка актив = пассива.
• Многовариантные схемы: rolling forecast 9 + 3, 6 + 6.

Методы обеспечения прозрачности

• Внутрифирменные коммуникации: бюджет-комитет раз в месяц.
• Правовая экспертиза договоров: шаблон приложения № 2 «Финансовые условия».
• Экспертная оценка документооборота: чек-лист из 12 пунктов для CFO (см. ниже).

Этапы финансового планирования: от стратегии до действий

Стратегическое планирование

• Горизонт: 3-5 лет.
• Определяем инвестиционные лимиты, целевой ROIC.
• Ответственные: совет директоров, CFO, руководители дивизионов.

Тактическое планирование

• Горизонт: 12 месяцев.
• Декомпозиция EBITDA на центры прибыли.
• Инструмент: бюджетная модель в 1С:ERP.

Оперативное планирование

• Горизонт: квартал, иногда месяц.
• Лимиты платежных календарей, заявки на оплату.
• Автоматический контроль: при отклонении > 3 % система инициирует workflow согласования.

Внутрифирменное применение: пример для производственного предприятия

Финансовое планирование особенно критично для предприятий с длительным производственным циклом, большим количеством поставщиков, валютными контрактами и капиталоёмкими проектами. Ниже — реальный сценарий внедрения комплексной системы планирования и бюджетирования на производственном предприятии.

Стратегия завода: рост, стабилизация или выход

Каждое предприятие проходит в своём развитии через фазы — от быстрого роста до фазы стабилизации или выхода из бизнеса. На разных этапах стратегия требует разных подходов к планированию.

В нашем кейсе производственный завод вышел из фазы бурного роста и планировал закрепиться на достигнутых позициях, увеличив прибыльность. Финансовое планирование решало три ключевые задачи:

• Определение источников финансирования текущей и инвестиционной деятельности;
• Формирование набора целевых коэффициентов (ROE, NWC, EBITDA margin);
• Оптимизация капитальных вложений с учётом проектной доходности.

Был разработан стратегический план на 5 лет, в котором просчитаны сценарии роста с использованием DCF-моделирования и стресс-тестированием по колебаниям цен на сырьё и курса валют.

Тактические шаги: документы, приказы, регламенты

После утверждения стратегии завод перешёл к реализации тактического уровня планирования:

1. Подготовлен и утверждён регламент бюджетирования, включающий:

• структуру ЦФО (центров финансовой ответственности);
• периодичность и формат планов;
• правила корректировки и процедуры согласования.

2. Выпущен приказ по заводу о внедрении системы финансового планирования — с описанием ролей и ответственности участников процесса, сроками и целевыми метриками

3. Разработана система внутренней отчётности, включающая:

• БДР (бюджет доходов и расходов);
• БДДС (бюджет движения денежных средств);
• бюджет инвестиций;
• бюджет по проектам (CAPEX).

4. Настроена инфраструктура автоматизации на базе 1С:ERP и 1С:Бюджетирование, включая:

• интеграцию с 1С:Документооборот для автоматического согласования заявок;
• использование BI-инструментов для визуализации и анализа план-фактных отклонений.

Форматы документов:

• Шаблон бюджета ЦФО — Excel/1С-формат, выгружаемый автоматически;
• Регламент корректировок — файл в 1С:Документооборот, подписываемый электронной подписью.

Оперативная детализация: учёт, контроль, исполнение

Финансовое планирование на уровне оперативного управления требует точности и дисциплины: здесь важно не просто «планировать», а обеспечивать реальное выполнение.

Инструменты, которые были внедрены:

• Платёжный календарь — автоматическое построение и сверка с БДДС;
• Система лимитов и заявок на расходование денежных средств — исключение незапланированных платежей;
• Мониторинг валютных обязательств — учёт forward-контрактов и расчёт валютных рисков;
• Учет экспортных операций и НДС при экспорте — интеграция с таможенными документами в 1С.

Отдельное внимание — работе с кредитной нагрузкой:

• Сформированы ежемесячные графики погашения по кредитам;
• Внедрён контроль DSCR (Debt Service Coverage Ratio) — соотношение денежного потока к обязательствам по обслуживанию долга;
• Настроено автоматическое оповещение при приближении к критическим значениям.

Пример интеграции:

При превышении лимита CAPEX на 5 %, система 1С автоматически инициировала дополнительный раунд согласования через блок бюджетного контроля.

Результаты: до/после внедрения

Показатель	До внедрения	После внедрения	Эффект
Точность БДДС	±12 %	±3 %	Уменьшение ошибок на 75 %
Кассовые разрывы в год	38 дней	5 дней	Снижение на 87 %
Срок закрытия месяца	10 рабочих дней	4 рабочих дня	Сокращение на 60 %
Оборачиваемость складских запасов	64 дня	45 дней	Рост ликвидности на 30 %
Процент внебюджетных платежей	16 %	2 %	Повышение платёжной дисциплины

Ключевые выводы из кейса:

• Планирование — это не про цифры, это про процесс. Вовлечённость руководителей подразделений критична для успеха.
• Автоматизация — обязательное условие стабильности. Без 1С-системы объёмы данных и скорость изменений становятся неподъёмными.
• Регламенты и дисциплина — это 50 % успеха. Даже самая точная модель не сработает без соблюдения внутренних правил.

Чек-лист CFO: готовы ли вы к бюджетированию?

Проверьте, насколько ваша компания готова к запуску системы бюджетирования. Каждый пункт — это не формальность, а практическое условие успеха.

Есть утверждённый регламент с RACI-матрицей?

Что это значит:

Регламент — это документ, который описывает процесс бюджетирования: этапы, сроки, ответственных, правила изменения бюджета, способы согласования.

RACI-матрица (Responsible, Accountable, Consulted, Informed) помогает определить, кто в компании:

• отвечает за подготовку (Responsible),
• принимает решение (Accountable),
• консультируется (Consulted),
• получает информацию (Informed).

Почему важно:

Без чётко определённых ролей возникает хаос: кто-то не отправил данные, кто-то не знал, что должен согласовать, и сроки сдвигаются.

Пример:

Внедрение регламента с RACI-матрицей на машиностроительном предприятии позволило сократить цикл бюджетирования с 60 до 30 дней.

Настроены ЦФО в 1С?

Что это значит:

ЦФО — это Центры Финансовой Ответственности: структурные единицы, отвечающие за конкретные статьи бюджета.

В системе 1С они должны быть настроены: иерархия, связи с подразделениями, доступы пользователей.

Почему важно:

Бюджет без распределения по ЦФО — это просто сумма. Вы не сможете контролировать, кто отклонился от плана и почему.

Проверочный вопрос:

Можете ли вы в один клик получить БДР по отделу закупок отдельно от производственного блока? Если нет — ЦФО настроены неправильно или не настроены вовсе.

Определён мастер-план статей БДР/БДДС?

Что это значит:

Мастер-план — это единый справочник статей бюджета: выручка, аренда, ФОТ, налоги, обслуживание кредитов и т. д.

Он должен быть согласован с бухгалтерскими и управленческими кодами, не дублироваться и быть однозначно понятен всем участникам.

Почему важно:

Если отдел продаж использует статью «Доход от продаж», а бухгалтерия — «Выручка», отчёты не сойдутся. Нужен единый язык.

Практический совет:

Заведите шаблон справочника статей бюджета в 1С, привязав их к аналитикам: ЦФО, проект, период, контрагент.

Назначены лимиты CAPEX/OPEX?

Что это значит:

Лимиты по капитальным (CAPEX) и операционным (OPEX) расходам — это фиксированные ограничения по бюджетам, утверждённые руководством.

Почему важно:

Бюджет — это не только план, но и рамки. Лимиты дают возможность контролировать перерасход, приостанавливать проекты и оценивать эффективность использования средств.

Что проверять:

• Есть ли утверждённые лимиты по подразделениям?
• Прописаны ли правила перераспределения (например, перевод OPEX в CAPEX)?
• Срабатывает ли в 1С контроль при превышении лимита?

Согласован порядок корректировок и порог отклонений?

Что это значит:

В бюджетировании всегда будут отклонения. Но важно заранее определить:

• Что считать существенным отклонением (например, 5 %, 10 %)?
• Кто может вносить корректировки и по каким причинам?
• Как оформляется и согласуется изменение плана?

Почему важно:

Без этих правил бюджет быстро перестанет быть инструментом управления — его просто будут переписывать под фактические цифры.

Пример:

Один из клиентов внедрил правило: все отклонения свыше 3 % фиксируются в системе 1С и требуются пояснительной записки. Это повысило дисциплину в подразделениях.

Определён rolling-цикл (квартал/месяц)?

Что это значит:

Rolling forecast (скользящее планирование) — это регулярное обновление прогноза на фиксированный горизонт (например, 12 месяцев вперёд каждый месяц).

Почему важно:

Бюджет, составленный в декабре, уже в марте может не соответствовать реалиям. Скользящее обновление даёт гибкость и актуальность.

Проверьте:

• Есть ли у вас цикл пересмотра прогноза?
• Автоматизирован ли он в 1С?
• Задействованы ли ключевые сотрудники?

Утверждён процесс факторного анализа отклонений?

Что это значит:

Факторный анализ — это разбор причин отклонения между планом и фактом:

• объём,
• цена,
• структура,
• курс валюты,
• производительность и т. д.

Почему важно:

Без анализа вы не знаете, что пошло не так. Слишком общие отчёты дают ложное чувство контроля.

Инструмент:

В 1С:Бюджетирование и 1С:ERP есть отчёты «План-факт с расшифровкой по факторам» — используйте их как стандарт.

Пример:

В компании-поставщике электрооборудования внедрение факторного анализа позволило выявить, что 80 % отклонений по выручке происходили не из-за снижения спроса, а из-за роста доли низкомаржинальных заказов.

Финансовое планирование — не отчётность, а мышление руководителя.

Грамотное планирование повышает управляемость: решается 80 % проблем до того, как они становятся критичными. Решения 1С превращают этот процесс из ручного в автоматизированный: данные подтягиваются из учёта, сценарии считаются «на кнопке», прозрачность достигается через сквозные отчёты.

Совет напоследок. Начните с малого: выберите один центр финансовой ответственности и внедрите rolling-forecast. Уже через квартал вы увидите, насколько легче принимать решения, когда цифры говорят сами за себя.